领导力驱动公司业绩，毫无质疑，因为不仅仅体现为顶层领导人的风格，有的还体现为公司风格，比如印度的塔塔集团。有的领导人从成功的历程走向失败，问题是没有坚守当初的战略，或者说因为过去的胜利而导致的个性膨胀自恋，最终在个人需要和企业需要之间失去了平衡。任正非似乎不会有这种倾向，反而经常表现出一种忧患意识，即便华为已经成为世界商业界关注欣赏的目标。
 
战略和领导力，是现有战略后有领导力，还是现有领导力后有战略？郭士纳进入IBM时，当时公司计划的战略是分拆，但郭士纳采取了转型和整合战略，因此这是个领导力产生战略的例子；惠普的前CEO菲奥丽娜采取了规模化双边竞争战略被迫离职后，（有评论说她是缺乏对惠普工程设计历史的尊重，一种帝皇式的风格，骄傲并过于关注专业分析），她的继任者沿袭了她的战略基础，采用了和前任不一样的领导风格（低调不宣扬战略，而是强调员工的角色），超越了戴尔获取了成功，这是战略产生领导力的反例。同样的战略导致不同的结果：评论者把这个现象归结于菲奥丽娜的领导力，没有和惠普情境相互匹配。
 
战略坚守非常不易，往往在设计公司发展及业务战略初期有很好的蓝图，但最终陷入妥协境地，无论在产品定位、定价还是人才策略上。核心标准不断降低，陷入被动，尤其在人才招聘上，与先前的战略早已缺乏一致性。另外也有的企业老板不顾行业百年标准，以自己需要或幻想设计产业方向及产品与服务，交了不少学费，并以创新为名把业内职业经理人折腾了一把，这属于纯粹个人喜好基础上的战略。
 
战略需要有意义感，员工能感受到认同；同时，建立一种责任或承诺，并努力执行，三个要素体现领导力绩效。战略执行是国内叫得最响的概念，需要联合战略、营运和人员管理三个流程要素上的努力，而波特讲所谓执行力事实上就是强调营运效率的问题。影响执行力的要素除了领导者之外，还包括组织动力中的组织结构、程序、体制及所运用的工具，人与人之间的关系。
 
关于领导的话题，不久前还是有朋友强调特质理论，也就是说领导力是天生的，是基因传递的个性，后天作用不大，这是领导力早期流行的理论观点。后来出现了风格论，是以领导者的行为为中心，焦点在于领导者做了什么，而不是他是谁。接下来是权变领导理论，依赖于所处的情境。但综合的观点认为，领导与个性与风格，包括所处的情境都有关系。
 
健康的概念也可以运用在战略上，领导力的获取与发展培养是改善战略健康的保证，需要领导力治理（领导力培养与实践，其中领导力实践受到公司价值观与管理规则的约束，比如雀巢的管理准则）。
 
战略领导力，即表现为驱动业务与战略成功和外界结盟。愿景（构建公司愿景是一种能力，因为他能够在市场环境中找到一个别人不易发觉的目标彼岸）、精力、视野（三星运作多样化）、谦恭（倾听客户的声音，有的老板甚至指责客户）、激情、直觉、信念（挫折后的坚守）、学习、自律与用心。外界结盟，在国内体现多的就是政府关系与商业模式。
 
总之，领导力涉及到CEO结合战略与文化的能力，公司整体领导力的培养与发展、两只手（搞好与政府看得见的手的关系，并能洞察看不见的手的市场环境），还有领导力治理。