组织领导力的定义，和领导力概念一样，学术上并无统一的标准。针对领导力的研究也五花八门且学派林立。 注重实践的企业领导者，就组织领导力概念所涉及种种理论体系，倒用不着投入深入研究，或勉强给组织领导力下一个定义：我们不妨就以下三个方面展开理解：

层面的边界。希特勒认为个人领导力是天生的，这一度是时尚的概念。然而，尤其是借鉴后续研究成果的咨询公司，更多都强调领导力是学习而来的：即便我们常常纠结于领导力潜能本身到底和天生有关，还是和后天有关。

上述认知涉及到领导力标准层面。如果企业用人哲学是强调天生的，那么达尔文主义式的人员淘汰文化就更为明显，通常缺乏耐心，更多从市场中购买领导力（招聘）。

组织领导力层面更为复杂。就组织能力而言，组织能力概念内涵更广，组织领导力是组织能力的表现。就个人领导力而言，组织领导力似乎是一种集体领导力表现：个人领导力是组织领导力的基础。

一个赛队中即便都是明星球员，也难以取胜，愿景、方向、规则及球员之间的互动关系，甚至情感上的化学反应，均不可少。然而，在企业发展前期阶段或特定行业（如依赖个人资源的地产业），CEO的个人领导力可以视为当下的组织领导力。

情境的影响：不同环境决定了领导力的独特定义。如印度式领导力的涵义，被印度管理学院的学者查特吉更多强调于领导者的内在部分，诚信、贪欲净化以及牺牲精神（精神追求超越于物质）；在领导者价值观层面的解释更有意思：在人类层面上，每个人心灵都是平等，但在社会和经济层面并不需要如此。

时间轴中大事件的推进也影响对领导力的要求。全球突发疫情，不少企业从人类领导力经验宝库里，重拾危机领导力/关爱领导力等概念，并在原有的模型中注入时代新元素。

组织领导力也是随环境动态化的，如强调多样性管理的包容性领导力，更是在鼓励相互依存情境下的产物。它直接和战略或组织文化挂钩，提出不同类型领导力文化需求：这也是传统金字塔组织下英雄主义主导的领导力模式，还不足以应对日趋复杂环境的结果。

领导力资本：组织领导力发展是长期的过程，受目标、使命和愿景牵引。若从投资者角度来看公司的领导力，则可以把组织领导力看作是公司的资产，如财务资产和无形资产一样，更多关注CEO、高管团队及人力资本管理效能。

此时就需要公司构建领导力品牌，开展相互连接的生态圈建设，提升利益相关者的满意度：组织领导力建设不仅仅是通过选聘补充领导力岗位，或者只注重个体领导力培养，更需要的是优化组织中的领导力环境（体系、流程等），确保个体领导力发展真正有效。

这样，企业的领导力资本战略，需要投资于组织领导力的三个方向，一是人力资本，重点关注个体领导力发展；二是基于人际网络的内部社会资本，重点关注员工之间、公司与员工之间的信任关系。三是组织资本，重点关注投资于知识、结构、流程及信念体系建设。

我们发现，一些企业常把个人领导力评估结果，统计生成为组织领导力柱状图表：背后的假设是，个体领导力简单叠加生成了组织领导力，这样的结论大概率是错误的。

问题在于：领导力标准即领导力素质模型是人为开发的，即便它结合了企业内外部情境、心理学研究和外部公认的高绩效行为数据，逻辑上兼顾了组织和个人的领导力发展需求，但众所周知，任何人为模型都是有缺陷的，何况我们并不鼓励高成本的完美模型。

还有一个假设错误，就是相信自己可以控制领导力环境，使人们按照模型运转起来，但外部复杂环境和人作为复杂动物的变化无常，管理这个有形的手难以一一触摸。

这就要求我们，在推行期待的行为标准基础上，不能仅仅满足或机械展现相关行为，而是以此为起点，更多关注行为过程的有效性和结果导向，并时刻调整组织系统内部的微观环境。

原创文章：睿勤咨询创始人  徐健ERIC